|
|
共識程度與組織變革
楊聖暉 12/28/2006
[變法不易]
在任何組織中進行變革, 必須取得組織成員的合作, 才有成功的可能. 中國人說”政通人和”; 人不和, 則政難通, 這似乎是個老生常談, 極淺明的道理, 然而運用之際, 卻有許多學問.
社會科學流行各樣的矩陣圖型 (matrix)，將所要分析的論域 (domain) 簡化為由兩個獨立變數所控制的二維空間。這種分析工具可將論域中的典型，用四個象限 (quadrant) 來代表。原本複雜的關係，經由簡單的圖示，讓人一目瞭然；原本紛亂的情況，經由粗略的劃分，也有了條理。大家所熟悉的，有人格特質矩陣（把人分為開創型，保守型，理智型，夢想型等等），SWOT矩陣 (strength, weakness, opportunity, threat).
最近在 Harvard Business Review (HBR, Oct. 2006) 讀到一篇探討企業組織如何進行變革的文章 “The Tools of Cooperation and Change,” by Clayton Christensen, et al. (Christensen 在1997年提出 disruptive technology的理論, 因而成名) 。該文提出一個 “共識矩陣” (Agreement Matrix) 的概念，用來解釋企業體從事變革的成敗因由。它先分析組織的共識程度, 然後建議配套的管理工具, 以助管理者達到改革的目標. 我覺得這是一個簡單, 訴諸常識, 但有洞見的理論. 它並不僅適用於企業體或政治組織，應也可用來幫助分析教會事工、團契發展、家庭關係、個人成長等等情況。我將閱讀此文 (底下簡稱為 HBR) 的心得歸納整理於下, 並加入自己的看法。
[共識矩陣]
HBR 指出變革的成敗關鍵, 在於是否先對整個組織的”共識度”有清楚的了解, 然後根據實情選用適合的工具來促進改革. 改革者通常都看到改革的必要性, 也有改革的熱忱, 但若不精確掌握及面對實情, 就不免陷入一廂情願, 一意孤行, 白花力氣的窘境.
HBR 所提出的”共識矩陣” 圖示如下. 縱軸代表的向度 (dimension), 是成員對於組織的目標/價值/結果/優先順序的認同程度. 認同的對象, 可以是企業的識別 (corporate identity), 也可以是教會的核心信仰. 我稱縱軸為意義的向度 (dimension of meaning). 橫軸代表的, 是成員對於因果關係 (cause and effect) 的認同度: 每個人對於什麼樣的方法, 能達到什麼效果, 有不同的認知. 我稱橫軸為方法論的向度 (dimension of methodology).
HBR 用了些實例來闡明共識矩陣的涵義; 我多添了幾個於下圖中.
右上象限: 我稱之為”魚水型.” 這類組織的特色, 是近乎宗教情操的文化同質性. Apple Computer 在 Steven Jobs 的領導下, 執著於高檔次, 高美感, 高創意的產品. 老 HP 有一套令所有員工自豪的紳士文化. 要在 Google 做事, 最好是個 geek, 才能如魚得水.
左上象限: 我稱之為”跛腳型.” 思考的巨人, 行動的侏儒. Microsoft 在1995年面臨Netscape 的挑戰, 知道非得有所作為, 才能保住PC軟體霸主的地位; 但採用什麼戰略, 卻莫衷一是. 一個公司的行銷部門, 都曉得賣產品要多多益善, 可該怎麼賣, 卻各憑本事. 這是個結果導向 (result-oriented) 的象限.
左下象限: 我稱之為”戰國型.” 巴爾幹半島, 伊拉克, 公立學校教育系統, 一次大戰後的德國, 有什麼共同處? 其組織成員, 對於目標與方法的共識程度都偏低. 英文的Balkanized , 中文的戰國時代, 都是形容類似的情境.
右下象限: 我稱之為”傭兵型.” 短期僱工或承包商, 只在乎寫在白紙黑字上的契約, 不在乎僱主公司的終極價值. 傭兵只要有仗可打, 有錢可拿, 不管僱傭國的的長期利益. 生產線上的員工, 只想按著指令辦事, 根本不想知道工程設計的原理. 這是個程序導向 (process-oriented) 的象限.
你的組織屬於那一型? 這個判斷, 彷彿下棋的開手佈局, 極為緊要.
註一. HBR 假設組織中的共識度是可測量的, 但並未探討如何測量.
註二. HBR 的理論, 並不涉及組織的體質改變. 它只對組織做體質分析.
註三. HBR 文中引用一個 MIT 教授對文化的定義: Culture is “a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” 試意譯如下: 文化是一套共同的觀察, 思考, 感覺的模式 它是構成該文化的群體, 一面適應外來的挑戰, 一面處理內部的整合, 所學到的. 該文化體曾用這套模式來解決諸般問題, 並將這經驗傳授給下一代, 作為將來解決類似問題的正統辦法.
[對症下藥]
如果你是一個管理者或是策略分析師, 畫出共識矩陣只是你進行改革大計的第一步. HBR 作者的真知灼見, 在於將四種促進合作的工具, 對應到個別的共識象限. 工具用得對, 則事半功倍; 反之則圓鑿方枘, 勞師動眾而無功. 右上象限 (魚水型): 成為這型大概是所有組織的美夢, 可也是被賦予所謂 “改革大任” 的人的惡夢. 你會發現你身陷於文化的泥沼, 或處於自轉的巨輪: 情勢一片大好, 有什麼好改的? 別奢望; 在這種組織中, 改變是緩慢的, 漸進的 (incremental). 除非大家認為現在的文化, 已經跟不上時代, 有被淘汰的危險, 才有可能接受劇烈的改變. 事實上, 這種組織因為同質性高, 慣性強, 經常忽略外在的警訊, 等到發現非變法不足以圖強的時候, 為時晚矣. (19世紀前的中國, 可為殷鑑). 在這個象限從事改革, 最好有成功不必在我的心胸, 不成功便成仁的準備, 以及留取丹心照汗青的盼望.
左上象限 (跛腳型): 你要用領袖魅力, 推銷員的狂想, 啦啦隊的勁頭來從事改革. 以身體力行來樹立榜樣, 以嶄新的商標 (branding) 來凝聚意志. 你需要一個夢想家, 一個有人望, 會畫餅, 有願景的人來做這檔事.
左下象限 (戰國型): 對付這種五胡十六國各自為戰的情況, 管理者須具備相當的權威 (authority), 以立制度, 施賞罰, 才有可能推動改革. 沒有權威的管理者很快就被眾人 的雜音所淹沒了. 若是你要用人去對付這型的組織, 絕不可選奉命為謹的公務員; 你需要的是有開創性格, 甚至有點霸氣的人物. 警告: 強人及獨裁者也都是從這個象限產生的.
右下象限 (傭兵型): 在這種組織中進行改革, 不必講什麼 mission statement, big picture, 那簡直就是對著空氣打拳. (所以你下次對產品線的員工大談市場定位, 而被他們飽以哈欠, 就不必以為怪事了). 你要的是明確的工作手冊, 評估系統, 賞罰/訓練/分紅/晋升的制度. 找留意小節, 擅長 micro-management 的人來負責改革; 千萬別找粗枝大葉的海派大哥.
當然, 以上所說的較適用於性格分明的組織. 有的組織屬性可能跨越數個象限, 最佳的工具組合須視實際的案例而定.
[教會這個組織]
HBR 所提的理論, 如何運用在教會?
教會是人的組織, 故不能免於組織發展的基本定律. 有一種說法認為在教會中談組織法則, 管理方法, 不夠屬靈. 但自來聖經便教導我們尊重定律, 尤其是神的律–包括自然律以及行為的律. 箴言1:7 說: “敬畏耶和華是知識的開端；愚妄人藐視智慧和訓誨。”保羅說: “我們卻是要得不能壞的冠冕。 所以，我奔跑不像無定向的；我鬥拳不像打空氣的。”不理解定律的, 叫做無知; 故意忽視定律的, 稱為愚蠢. 我們知曉重力的律, 不會莫名其妙從高樓往下跳, 而指望毫髮無傷. 我們若知曉尊重組織行為的律, 就可維持教會的秩序, 分工合作, 善用神給我們的恩典和資源, 做好管家的職分. 否則, 我們就成了無定向而狂奔, 對空氣揮拳的人了.
教會作為基督的肢體, 其價值系統是根據聖經而定的. 信徒因認同這個價值系統而到教會聚會. 因此, 基督教會應位於右上或左上象限. (歷史上, 若教會偏離了上象限, 就形成異端或引發宗教改革). 教會內, 及教會之間的歧異, 多屬橫軸 (方法論) 的問題. 這包括某些神學中的解釋, 事奉的分工, 敬拜的程序, 音樂詩歌的選擇, 教導的偏重, 查經的材料, 等等.
位於右上象限的教會, 有很深的基礎, 很強的凝聚力, 但同時也有很強的排他性. 你若不認同其文化, 就很難成為其一份子, 更甭談要在教會中從事改變了. 你若認同其文化, 就彷彿如魚得水, 而不知不覺加入了保守派. 這教會的優點, 即其盲點. (但神會在適當的時機, 來搖動這個教會. God will shake up the church, push it out of the comfort zone, in order to make it grow).
我要強調: 改變不都是好的. 在教會中真正有意義的改變, 是為了福音的緣故, 弟兄姊妹願意放下自己的成見, 共謀在方法上更新而變化, 以廣傳基督的真道. 如同保羅在哥林多前書 9:22-23 說的, “向什麼樣的人，我就作什麼樣的人。無論如何，總要救些人。凡我所行的，都是為福音的緣故，為要與人同得這福音的好處。”
位於左上象限的教會, 好像充滿了可能性, 可也是群龍無首, 跛腳型的教會. 教會事工漫無頭緒, 政出多門, 朝令夕改, 浪費資源. 不懂或忽視組織定律的教會, 必呈現此光景.
我以為理想的教會, 應處在上象限中央偏右的位置. 有美好的傳統, 也有適當的自由度. 在穩定的軌道上運行, 也能靈活的應變. 我很高興地說: 我們 CBCGL, 現在就處在這一個理想的位置–We are very well positioned now. 過去這兩年來, 神允許我們的教會被搖動, 但我們做了回應, 將其轉為變化體質的契機. 我覺得這要特別歸功於神賜給聖經教會可貴的理性傳統! 前面說過: HBR 的理論, 並不涉及組織的體質改變. 它只對組織做體質分析, 並建議配套的管理工具, 以助管理者達到改革的目標. 但我以為一個教會所能做的最佳的改變是體質性的, 即是隨時調整本身的體質, 使常處於上象限中央偏右的位置.
[我們的團契]
教會的各樣事工, 包括團契在內, 可以設定自己的次價值系統 (sub-value system) 及目標, 以利事工的推展, 只要它不與教會的主價值系統 (core value) 相違. 例如團契的目標, 可定為 “成為一個溫暖的, 屬靈的家.” 若對這目標的共識度很高, 但對於該如何做卻無定見, 這時就需要有區牧, 區長來起示範作用. 若對某項作法的共識很高 (如週五點心, 慶生會), 就宜持續辦理, 形成一種優美傳統. 理想的團契體質, 也應處在上象限中央偏右的位置.
[結語]
共識矩陣, 如同任何有價值的理論, 提供我們新的思考角度, 增加我們的洞察力. 大家不妨試著用它來解讀歷史, 或分析自己的服事/工作的處境.
[Ref] “The Tools of Cooperation and Change,” Clayton Christensen, Matt Marx, and Howard Stevenson, Harvard Business Review, Oct. 2006, pp. 73-80. |
|
|